郭語錄015
"成長，你的名字就叫痛苦。"
Suffering is the identical twin of growth.在鴻海內部定期會有頒獎典禮，來獎勵優秀員工。某次頒獎大會上，郭台銘特別穿一件紅色上衣來參加，讓大家印象深刻，因為郭台銘在工廠一向都穿制服。而郭台銘也特別解釋：「高爾夫名將老虎伍茲（Tiger Woods）每次拿下冠軍時，都會穿上一件紅衣服，人的行為其實代表某種思想。」
老虎伍茲是歷史上最年輕的高爾夫名人賽冠軍（獲得此殊榮時年為21歲3個月14天），也是第一個贏得大滿貫賽的非裔選手。他從業餘轉為職業選手，總共只用了42週，就達到世界第一。
高爾夫球手向來是以歐洲人、甚至白人為主流，但是老虎伍茲一次又一次後來居上，打敗對手，郭台銘從老虎伍茲不斷超越顛峰的「運動精神」，來提醒員工獲獎是一種良性競爭的結果，郭台銘也強調，「獲獎也是爭取榮譽的新競賽的開始。」就老虎伍茲而言，他不只是拿下冠軍而已，他還追求保持四大滿貫賽的最低桿數，相當於平均每場比賽領先對手6桿！
就像運動比賽一樣，好手中自有好手，榮譽之中還有更大的榮譽。要成長，就不可能自滿，郭台銘還記得有一次去拜訪前香港特首董建華，他說香港想轉型高科技，但是當年港英政府培養的都是金融、貿易、旅遊、房地產的人才，所以想發展高科技就變成了一個「結構型的難題」。
而「轉型與變革」，其實是一個「否定自我」和「再造自我」的艱難挑戰。而郭台銘也強調，業績與榮譽，正是從結構性的經營轉型而來，從創造性的變革經營而來，其實也是從改變及再造而來，只是這種過程一定伴隨著痛苦，但是痛苦之後，就會有新的榮譽和成長。
郭語錄018
"少林寺的和尚武功千變萬化，飛簷走壁，是過去挑了多少桶水上山？。"
The kung-fu masters of Shaolin Temple only attain their omnipotent skills after years of tedious, grueling, and mundane training.如果一個人成天接受少林寺、武當派、崑崙派切磋劍法，就能自成一格、就有自己的「派」。而和全球一流品牌做生意，其實就像練功，這也是多年來鴻海最寶貴的學習、最寶貴的成長過程。「這些經驗都不是書本上學得到的，」郭台銘說。
郭台銘三十歲那一年的生日是在日本松下電器過的，郭台銘去跟日方談合作，希望松下把電視機的零件製造給鴻海做。那天晚上，日本人松下員工知道是郭台銘生日，於是大家一起吃飯，並且把他灌醉。
第二天醒來，郭台銘躺在床上在想，日本有這麼好的零組件供應，是因為日本有很好的母體工業，帶動日本零組件的發展。台灣沒有「母體工業」，電視機生意都在外商手裡，台灣的零組件工業有哪幾家是國內廠商訓練出來？
郭台銘從那時起就下定決心不跟國內廠商做生意，要做就做國外大廠生意。其中最重要的理由，是接美日國際大廠的訂單，可以從他們身上學習到很多事情，這就是一種磨練機會。郭台銘就指出，國外電腦品牌願意給台灣小公司機會，只要有基本可靠的技術，以及合理的成本優勢，這些全球品牌大廠就願意派工程師來支持。包括現在好幾家台灣筆記型電腦的全球大廠，當初都是這些全球品牌大廠派人來一步一步指導，才做出今天的成就。
那時，有國內系統大廠想向鴻海下零件訂單，但是，它的要求是交貨期要比日本短、成本要更低。郭台銘想了兩個星期，訂單就在眼前，最後他還是沒有做這筆生意。最主要的理由，是當時台灣大廠要求鴻海的價錢比日本低三成、交貨快、品質又好，鴻海有這種實力，就應該直接跳上國際舞台。鴻海成立的第十年，就已爭取到IBM的塑膠零件訂單，接著陸續和日本、德國等歐洲國家的先進公司合作。其實對郭台銘來說，每一張國外的訂單，就是練功，三十年來，鴻海等於接受全世界各地大廠給鴻海的考驗，累積出雄厚的實力。
郭語錄 024
"心胸有多大，舞台就有多大。"
Your potential is limited by your aspirations.郭台銘大約花了兩年時間，來說服富士康控股總經理戴豐樹放棄豐田集團的「終身雇用制」、及全球前二大汽車公司的經理人光環，加入鴻海的行列。
戴豐樹在東京大學拿到博士之後，在指導教授的介紹之下，進入豐田汽車任職，也是豐田集團準備重點栽培的外籍主管，先後在美國、日本工作，並送到泰國分公司擔任集團子公司主管。郭台銘得知這名瞭解豐田式管理的罕見人才，便不斷和戴豐樹聯絡，希望他加盟鴻海。但是戴豐樹在豐田正是處於一帆風順、往上晉升的階段，依時間也沒有馬上答應郭台銘。
直到有一次，郭台銘趁戴豐樹從日本往泰國赴職、在台灣短暫停留探望父母之際，親自把戴豐樹直接從機場接到鴻海參觀、面談。
有趣的是，到了土城辦公室後，郭台銘和戴豐樹說，「我想先 和妳 太太談一談」。主要是因為郭台銘了解，要放棄外商公司的待遇、搬回台灣，還是需要妻子的支持。
另一方面，戴豐樹的妻子也了解丈夫是一個孝順的長子，回到台灣公司更可以就近照顧父母親，但是她又擔心住房的問題，沒想到郭台銘告訴她：「房子的問題你們不用擔心，你們快去找一間百萬美金的房子來住！」
百萬美金大約是三千多萬新台幣，主要由鴻海來負擔，戴豐樹的妻子再也沒有理由反對戴豐樹到鴻海服務。她走出董辦室之後，郭台銘就請戴豐樹進去，告知他妻子不再反對。而戴豐樹的妻子在半個小時之內，只見律師、會計師等分別進去董辦室，當場就完成了簽約！出了鴻海大門之後，戴豐樹就對妻子笑說：「是妳把我賣給鴻海的呦！」
對於郭台銘來說，只要人才有心發展，就有發展空間。戴豐樹從汽車領域到PC相關領域，接著又被郭台銘指派去發展手機零組件，當時有人就懷疑做車子的，能把手機做得好嗎？但郭台銘認為，「車子的零件有兩千多種，但手機只有兩百多種，妳說做得起來嗎？」
從歐洲關鍵零件工廠併購，到前往墨西哥及巴西設廠，戴豐樹一開始就參與手機的全球布局。五年間，鴻海經由手機產業，創造出營收大約是兩千億新台幣的超級大餅；富士康上市，更是打通鴻海集團的任督二脈，同時也成為鴻海2006年成長最快速的部門。轉戰手機產業的戴豐樹，業為自己創造出一個比豐田更大的「舞台」。
郭語錄046
"阿里山神木成其大，四千年前種子掉到土裡就決定了！。"
The commanding size of the Sacred Tree in Alishan was pre-determined over four thousand years ago when its seed was sowed！「就因為它不是種在西門町，沒人呵護，而是長在很空曠的地方，所以耐得住風寒和寂寞。」郭台銘在不同場合解釋「神木說」，為什麼說四千年的神木是在種子落地生根時就已決定了？其實郭台銘是要強調環境的困難和變動也充滿機會，對鴻海來說，「競爭」、「挑戰」與成長壯大的「機會」並存。
反觀呵護過多，不但無法成材，適足以害之。像郭台銘常用黃石公園的鴿子做比喻：「在美國的那幾年，我們每年夏天全家到黃石公園玩，我女兒最喜歡的就是餵鴿子。」郭台銘回憶有一年，突然看見了禁止餵鴿子的牌子，覺得很奇怪，就問管理員為什麼？
管理員告訴他，前一年冬天，一場大雪之後，鴿子全都死了，因為鴿子平時習慣了人類的餵食，都失去了自己覓食的能力，結果冬天沒有人餵食，鴿子全都沒有辦法度過冬天。
從困難中激發潛能，從考驗中打造團隊，「相較於其他IT界領導人培養的是人才，郭台銘培養的是將才！」前戴爾電腦亞太區採購總經理方國健浸淫台灣IT界二十多年，一語道破今天鴻海對於人才的重視和使用。
舉例而言，從○分到九十分很容易，而從九十到一百分很難，這是一般外界的看法。但是善用人才，激發人才的潛力，要求每一位鴻海大將積極挑戰困局，擴張版圖、盡情發揮，卻讓鴻海可以從九十分繼續成長到兩百分、四百分、八百分，讓外界不敢懷疑郭台銘達到「兩兆營收」的目標。
郭語錄051
"計畫永遠趕不上變化，變化抵不上客戶一通電話。"
Changes supersede plans. Customer demands supersede changes.「未來的PC行業就是一個快、變、準的行業！」郭台銘這樣強調。這也是鴻海為什麼需要這樣刻意培養「變」的能力，因為外界產業及市場變化快速，一定比「原來的計畫」還要快。但是市場產業的變化，可能還不如董辦室老闆的一通電話，因為外界的變化，可能會啟發郭台銘更多不一樣的想法。
要達成客戶的要求，不是光靠生產數量及種類即可，現在還包括交期及售後服務。
鴻海有一次接下了一筆先進製程產品的訂單，但是發現自己原有的製造方式雖然成本較低，但是如果按照計畫，用便宜的海運交貨，最後可能會趕不上已設定好的交貨日期，所以最後還是決定用空運的方式緊急送到客戶手中，運費則是由鴻海自己負擔。
而在售後服務方面，如今即使產品的品質沒有問題，卻因為電子產品的客製化服務愈來愈多，不管是各種零件或樣式的修改，都需要售後服務，這也是展現企業彈性的能力。
所以在鴻海內部的〈郭語錄〉也特別指出：「經營穩定的創新力，建立在『強化』客戶服務滿意度、『提升』新產品開發速度率、『增加』新產品營收比重率。」
面對市場快速變化、需求面劇增，一切都得快速應變，所以位子會變、產品會變、任務會變、組織會變。在鴻海，唯一不變的就是「變」。
郭台銘顯然對鴻海「善變」的能力相當自豪，郭台銘認為，在合理的範圍內，要讓組織經歷不同程度的轉變。雖然企業每一次轉型就是危機，而鴻海從做電視旋鈕、塑膠鍵、連接器、準系統，每兩到三年都要轉型，但是一旦轉型成功，組織和個人都是更上一層樓。
郭語錄054
"一個地震很多的地方，人的警覺性特別高。。"
People who live in earthquake zones are often the most alert.面對產業大幅震盪，鴻海則是在組織中培養「高度警覺」的意識。郭台銘就比喻，「一個地震很多的地方，像花蓮人的警覺性就比其他地方高。」鴻海在組織上可說「地震」不斷，1998年前只有三個事業群，但是2005年時，已經有了九大事業群，組織快速在變型。
內部組織的不穩定性，讓鴻海員工對環境變化都相當「敏感」。一位從蘇格蘭到大陸受訓的經理Mark Buckley，曾負責帶領歐洲工程師到大陸龍華廠受訓六個月，他說：「富士康給我最深的印象就是彈性，像我的辦公室曾經一個月搬了四次，這在西方，員工早要罷工了！」
三年內換了三個事業單位也是常事；一名業務工程師就可能賣過手機、連接器和遊戲機等不同產品。在鴻海，甚至不同的專業也可以跨領域工作。鴻海的代理發言人李金明的專業是在財稅方面，他也是完成大陸保稅工廠的主要推手；但是在歐洲，這項工作卻是由法務部門完成的。
其實藉由不同部門的歷練，反而可以從不同的角度來看事情，這種多元整合的能力，也培養出鴻海主管能夠「彈性」作業的能力。
郭語錄070
"烏龜要知道別把兔子吵醒。相對的，兔子是否肯像烏龜那樣一跑三十年？。"
The tortoise needs to realize that it shall never wake the napping hare. On the same token, do you really think the hare will sprint for 30 straight years?郭台銘過去曾開賓士車近二十年，但最多只有開過500系列（賓士次高等級的車系），別人很好奇以他首富之尊，為什麼不買當時最高級的600系列？
他回答：「我不是買不起，我買一千輛都買得起，但我就是不要買600系列！」他堅持不開頂級的車，甚至在大陸都是坐一般的箱型車。辦公室用的是鐵椅子、沙發是長沙街買的，一千五百塊錢，一用又是十年。就是要提醒自己，一分一秒都要努力，不要以為一切都很簡單，就輕易放鬆。
「經營事業，其實是一種知易行難的過程！」郭台銘語重心長地指出，要能在市場上出人頭地，絕不只是正確的營運模式而已，而是一個一步一腳印的歷程。
不開頂級名車，其實也是一種「低調」。像他就很贊成林百里說的「烏龜理論」：龜兔賽跑，烏龜贏了，不是因烏龜跑得比較快，而是因為兔子睡著了。所以最重要的是，烏龜一定要知道不要把兔子吵醒。而且，郭台銘還補上一句，「相對的，兔子是否肯像烏龜這樣一跑三十年？」
這也是「烏龜理論」之外最難做到的地方，郭台銘的許多外商銀行界好友就指出，世界上比郭台銘有錢的人不少，但是，像他這麼有錢，還這麼持續努力工作的人就不多。郭台銘沒有培養個人的興趣，工作就是他的興趣，全心全意都投入所經營的事業。
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